0 引言
 项目成本管理是项目管理的核心组成部分,是对实现项目目标所付出代价的计划,组织与控制。成本管理包括资源计划、成本估计、成本预算核定和成本控制。
项目成本管理贯穿与管理活动的全过程和各个方面,它是一个全员的、全过程的动态管理过程。根据笔者从事汽车零部件企业项目管理工作的实践,就项目成本管理做一简要探讨:
1 树立全员经济意识、建立规范成本管理体制
 企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识。首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通员工要进行经济教育,灌输经济意识,把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里,诸如“节约光荣,浪费可耻”等,
使每一位职工都能把项目成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训,提高专业人员的素质,这是实现成本目标的保证。项目成本实施的主体是项目组人员,项目经理是项目成本管理的领导,这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。
对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定,遵循标准化、规范化的原则进行建立责权利相结合的成本管理模式和体制;对于每个项目,都要有成本控制的目标……项目预算,都要严格按照工作分解结构(WBS),
在落实任务的同时,也要落实完成任务的需要的成本预算,并且逐级负责,层层落实,使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系。调动职工的积极性和主动性,使大家共同为项目的成本管理献计献策。
2 加强项目过程管理和监控
 (1) 有效项目成本估算和预算项目预算是项目分配资源的计划,也是控制的标准,在项目成本管理中具有重要作用,成本估算和预算是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。
项目估算要比公司日常成本估算复杂,在实际工作中通常有三种成本估算方法:
①自上而下估算:是一种自上而下的估算形式,项目经理利用以前类似的项目实际成本作为基本依据,通过经验做出判断项目整体成本和各个子任务的成本预算,此方法通常在项目的初期或信息不足时进行,需要项目经理的水平和经验较高;
②自下而上估算:将项目任务分解到最小单位工作包,通过对项目工作包进行详细的成本估算,然后通过各个成本汇总将结果累加起来得出项目总成本。由于项目相关人员都参与项目的预算,这种方法最为准确,同时避免预算争议,但是耗用管理成本相应增加;
③参数估算:是一种建模统计技术,如回归分析和学习曲线。此方法需要数据的积累,根据同类项目的管理状况和成本数据,建立模型,在遇到同类项目可直接套用。
此三种方式可以根据公司的实际情况和项目的特点使用一种或同时使用。另外有效的成本估算和预算涉及各方面的通力合作,需要项目有效的沟通。
另外,即使最好的专家也不可能使预算和实际成本完全一致,因此项目应该预留一定的不可预见成本5%~10%,作为应急项目成本,同时预算制定之后,项目管理人员应该订出允许偏差得范围,例如5%的偏差限度,确定成本控制的基准线。
(2) 加入挣值管理和监控参数。挣值管理(EarnedValue Management,EMV)是综合了项目范围、进度计划和资源,测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本,以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
要进行挣值管理,必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本(PV)、挣值(EV)和实际成本(AC)之间的相互关系,以及完工预算(BAC)、完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)之间相互关系。
偏差分析如下:当成本偏差(CV)>0,表明成本节约;反之,当CV0,表明成本超支。当进度偏差(SV)>0,表明进度超前;反之,当SV<0,表明进度滞后。挣值管理也离不开偏差管理。偏差=计划-实际。监控参数有累计实际成本、累计盈余量、累计预算成本。
3 从质量成本、工期成本、资金成本、风险成本管理上要效益
 (1) 对汽车零部件企业而言,产品质量并非越高越好,超过合理水平时,属于质量过剩。无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。
一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。
三者交叉的作用,必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低项目成本。
项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使项目全面出现质量过剩现象,导致完成项目量不少,经济效益低下的被动局面。
(2) 从工期成本控制上要效益。如何处理工期与成本的关系,是项目成本管理工作中的一个重要课题,即工期成本的管理与控制对项目经理部来说,并不是越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本,把工期成本控制在最低点。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面,一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;
一方面是因为工期拖延而导致的客户索赔成本,这种情况可能是由于环境及自然条件引起的,也可能是内部因素所造成,如停工、返工等,因此所引起的工期费用,可称其为工期损失。一般来说,工期越短,工期措施成本越小;
但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。
综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。由于内外部环境条件及合同条件的制约,保证合同工期和降低项目成本是一个十分艰巨的任务,
因此,必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系,即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下,尽可能降低工期成本,切不可为了提高企业信誉和市场竞争力,盲目抢工期赶进度,造成增大项目成本,导致项目亏损。
(3) 项目现金流的控制。通过项目的财务现金流分析,判断项目资金收支的时间,资金亏口的时间点,便于提前准备资金。同时积极从客户方催款,以便支付各种费用。使得现金的流入大于流出。对于产品投资项目可采用投资回收期、净现金流来控制。
(4) 通过主动的风险控制,防患未然,避免和减少损失。根据拟建项目的具体情况,有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。
1)盈亏平衡分析,由于有前期的投入,需要进行盈亏平衡分析,根据项目正常生产年份的产品产量(销售量)、固定成本、可变成本、税金等,研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。当项目的收益与成本相等时,即为盈亏平衡点(BEP),通过盈亏平衡分析可以展现市场和销售的风险,可参见管理会计。
2)敏感性分析,它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时,项目财务评价指标(如财务内部收益率)的预期值发生变化的程度。通过敏感分析,可以找出项目的最敏感因素,使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险,提高决策的准确性和可靠性。一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。
3)概率分析,通常风险程度=影响力×发生概率,它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。一般是计算项目评价指标,如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率,累计概率值越大,项目承担的风险越小。
当然,成本管理不仅仅局限于以上几点。对于任何一个企业而言最为关键的是如何将成本管理工作落实到日常的管理当中去,真正做到制度化,融入进企业管理文化才是最为关键的。