河北省XX县公安局天网覆盖工程建设项目合同金额为2315万元（包含甲方指定监理费用30万元），建设工期为150日历天，建设内容包括前端视频监控点位1376个、治安卡口220个、电子警察14处、测速卡口建设9处以及县局指挥中心警务综合应用平台的建设等。本项目于2016年8月15日完成合同约定的全部建设内容并顺利通过甲方验收，实现了对该县城区主要道路、党政机关、重点单位、大型公共场所、乡镇和行政村主要道路以及学校等重点部位的视频监控全覆盖；系统完全按照公安系统要求的“统一领导、统一标准、统一规划、统一建设”的工作原则，结合县公安局提出的实际需求，满足应急指挥、县城管理、治安防控等功能的图像和报警信息需要，能够为公安局的指挥调度、侦查破案、治安防控、重大保卫、布控报警等工作提供技术支持和服务。

本次项目由具备于其工程量大、项目干系人众多、外包工作繁杂、工期短等特点，对成本控制要求极高，如果一个环节控制不到位，可能造成整体预算超支、成本失控甚至公司亏损的情况的发生。我作为项目经理，当时感觉压力很大，为了能够按期保质保量的完成该项目，我把项目的成本管理放在了重中之重的位置。接下来本文以此项目为例，结合我的的实际经验，讨论项目成本管理在项目建设过程中的重要性，论述成本估算、成本预算、成本控制的过程及其对成本管理的积极意义，最后总结分享项目管理的成功经验，以及项目存在的不足及具体的改进措施。

一、成本估算

成本估算是对完成项目活动所需的资金进行近似估算的过程，它的作用是确定完成项目所需的成本数额。在我所负责的以往项目中，经常出现成本估算和项目预算出入较大的情况，分析其原因不外乎三点：一是草率的成本估算；二是在项目范围尚未确定时就进行成本估算；三是对成本估算太乐观或太保守。

在本项目中，鉴于项目工程量大、项目干系人众多、项目采购的设备繁多及工期短等因素，所以我在该项目的前期就组织人员制定了项目成本管理计划，并根据成本管理计划对该项目的成本进行了详细的估算。我们将项目的全部成本估算划分为两大部分：职能部门成本估算（基本工资、物资保障等直接成本；员工福利、其他部门管理费用）和项目实施成本估算（设备费用、场地租赁费用等固定成本；原材料成本、分包费用等可变成本）。其中职能部门成本估算由公司财务部、人力资源部等职能部门根据工期给出定额，此部分费用最终核算到项目的成本中，但不在项目经理的管理范围之内，所以我针对的项目的固定成本和可变成本进行估算，下面我就对本部分的成本估算用到的方法进行介绍。

固定成本估算是对项目实施所涉及的设备费用、场地租赁费用、监理费用、培训费用等，该部分使用的估算技术为卖方投标分析，即本部分成本已在投标前同供货商或其他干系人进行沟通确认，已达成口头一致，只要项目实施在项目的合同范围之内，该部分成本总额基本上不会出现大的变动。可变成本估算是对项目实施所需的原材料消耗成本和分包成本等进行估算。其中原材料消耗成本主要是对线缆成本（主要针对线缆的用量）进行估算，主要采用了三点估算技术，即计算出每类设备需要线缆的最可能成本、最乐观成本和最悲观成本，最终确定一个成本区间；而分包成本估算则根据分包项目的WBS结构采用自下而上估算技方法，如立杆工作，首先对立杆的挖坑、混凝土、钢筋、打灰、抹平、立杆等单个活动进行细致的估算，然后把这些活动向上汇总为立杆的基础费用，然后上浮一定的比例得出该分包项目的成本估算。

成本估算是天网覆盖工程建设项目成本管理的一个非常重要的环节，正是因为在项目前

期对可能发生的成本类型进行了详细的估算，所以项目最终实际发生的成本与前期的估算成本偏差较小，整体控制在10%以内。

二、成本预算

根据成本管理计划，我结合项目的目标，制定了切实可行的项目预算。我将得到批准的项目估算总成本，逐项分摊到每一个工作包中，为每一个工作包制定具体的项目预算，并且对于相对比较复杂的工作包还制定了成本控制的标准，确保项目所有的工作包预算累加不超过项目总体预算。在次基础上将每一个工作包的预算再次分摊到每一个项目活动中，以确定项目的每一项预算的支出时间，最终形成项目时间点对应的项目预算累计支出，并形成项目预算支出计划。在项目预算过程中我使用了成本汇总方法，将WBS每一个工作包的预算累计成为WBS上一级的预算金额，最终累计成为整个项目总体预算。在进行成本预算时，考虑到了项目的管理上的储备，尤其对于比较复杂的工作包，按照5%-10%的额度设定了管理储备。

成本预算既是将成本估算进行细化，结合项目具体活动将项目成本进行预先的演练，同时又考虑成本控制的标准，在项目的各个里程碑确立成本控制的指标。因此说，成本预算是成本控制的基础。

三、成本控制

成本控制的目的就是使项目活动按照成本管理计划完成，对项目实施过程中项目活动所发生的项目实际成本与项目预算进行对比、检查、纠正，尽量使项目的实际成本控制在成本计划和成本预算之内的管理过程。

为了确保项目执行过程的成本控制，每周做一次的绩效测量，每两周做一次整体项目的绩效测量，通过计算项目挣值，与成本管理计划和成本预算进行对比，找出与项目成本管理计划和预算的差距。在项目实施过程中，我制定了公司级与项目级的并行的成本控制体系，根据项目实施过程的绩效测量，当与预算出现4%以内的偏差时，在项目组内部解决，出现4%以上的偏差，报公司解决。当出现项目成本偏差时，通过成本变更申请、成本变更审批以及成本变更执行最终完成成本变更。在项目执行过程中也出现重大工作方式的变更，在工程监理公司主持下经过与用户方进行沟通和研讨，其中涉及到的成本变更最终可以修改成本基线计划，并将修改的成本基线计划报送项目各方。

在该项目管理过程中，我全面应用了项目成本管理方法，使得该项目在成本管理方面较好地达到了预期目的。鉴于我们在项目初期就建立了项目成本管理计划，并依据成本管理计划对项目进行了估算，在项目估算的基础上，考虑了项目的特点，并结合公司对该项目的要求，我制定了行之有效的项目预算，在项目执行过程中，通过挣值分析进行项目成本与预算的比对，并形成项目与公司两级成本控制体系，对于重大成本变更我们还通过监理公司与用户进行协调，项目最终发生的成本少于项目前期批准的项目预算，为公司节约成本20万元。

经过我们的努力，该系统2016年7月底上线成功，并于8月15日通过验收。回顾项目进度管理的过程，项目能成功地通过验收得益于在事前进行了充分的计划和准备工作。我觉得项目管理的能力和项目开发的能力是有很大的区别的。一个成功而高效的项目开发必须要有一个能统筹管理和善于沟通的项目经理。虽然项目成功通过了验收但仍存在诸多不足，主要有以下几点：

综上所述，在该项目的实施工程中，我得到了宝贵的经验和教训，如果对以上不足进行很好的总结和提高，在以后的工作中，并将继续努力学习、总结经验，运用好项目管理的相关知识，更好地完成项目管理工作。