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软考在线培训:2018年11月信息系统项目管理师 上午

作者:wx611cbc2c011022024-05-23 11:03:53
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摘要:对于【信息系统项目管理师】软考考试而言,试题无疑是最重要的学习资料之一。在软考备考过程中,吃透所考知识点、熟悉出题思路,对我们提升分数的效果是最明显的,通过试题反复练习,还可以查漏补缺。今天,给大家带来【信息系统项目管理师】部分试题的详解,一起来看看吧~1、成本预算的输入不包括( )。A、 资源日历 B、 风险登记册 C、 协议 D、 成本基准 答案:D答题解析:成本预算的输入主要有:①成本

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摘要:对于【信息系统项目管理师】软考考试而言,试题无疑是最重要的学习资料之一。在软考备考过程中,吃透所考知识点、熟悉出题思路,对我们提升分数的效果是最明显的,通过试题反复练习,还可以查漏补缺。今天,给大家带来【信息系统项目管理师】部分试题的详解,一起来看看吧~



1、成本预算的输入不包括( )。
A、 资源日历
B、 风险登记册
C、 协议
D、 成本基准

答案:D
答题解析:

成本预算的输入主要有:①成本管理计划;②范围基准;③活动成本估算;④估算依据;⑤项目进度计划;⑥资源日历;⑦风险登记册;⑧协议;⑨组织过程资产。



2、需求管理(REQM)属于CMMI的( )过程域。
A、 项目管理类
B、 过程管理类
C、 工程类
D、 支持类

答案:A
答题解析:

CMMI过程域可以分为4类,包括项目管理、过程管理、工程和支持等4个类别。

项目管理类过程域涵盖了与项目的计划、监督和控制相关的项目管理活动。CMMI-DEV中的七个项目管理类过程域如下。

集成项目管理(Integrated Project Management, IPM)。

项目监督与控制(Project Monitoring and Control,PMC)。

项目计划(Project Planning, PP)。

量化项目管理(Quantitative Project Management,QPM)。

需求管理(Requirements Management,REQM)。

风险管理(Risk Management,RSKM)。

供方协议管理(Supplie rAgreement Management, SAM)。




3、某项目采用敏捷管理方式,项目经理给领导汇报了项目的执行速度和团队绩效情况,请领导对提交的项目文档进行审核,以确定下一阶段在哪些方面做出改进。当前项目处于敏捷项目管理中的( )阶段。
A、 探索
B、 推测
C、 适应
D、 结束

答案:C
答题解析:

敏捷项目管理模式的结构:构想—推测—探索—适应—结束,重点在交付(执行)和适应。

1)构想:确定产品构想、项目范围、项目社团以及团队共同工作的方式。

构想阶段为客户和项目团队创造构想,该构想包括提供什么、谁提供和如何提供。如果没有构想,其他的项目启动活动都是无用之功。用商业话语来说,构想是项目早期“成功的关键因素”。

2)推测:制定基于功能的发布计划、里程碑和迭代计划,确保交付构想的产品。

敏捷项目管理更多的是构想和探索,而不是计划和执行,它迫使我们面对这样的现实:不稳定的商业环境和变化多端的产品开发环境。推测阶段实际上是构想阶段的延伸并与它相互影响,它包括收集初始的、广泛的产品要求;将工作量定义为一个产品功能清单;制订一个交付计划(发布、里程碑和迭代),其中包括那些功能的进度表和资源分配;在估计项目成本这个计划中加入风险降低策略,并生成其他必要的行政管理和财务信息。

3)探索:在短期内提供经测试的功能,不断致力于减少项目风险和不确定性。

探索阶段提供产品功能。从项目管理的角度看,在此阶段,有三个关键的活动区域:第一是通过管理工作量和使用适当的技术方法和风险降低策略,交付计划的功能;第二是建立协作的、自我组织的项目社团,这是每个人的责任但需要由项目经理推动;第三是管理团队与客户、产品经理和其他利益相关方的相互交流。

控制和纠正是这个周期阶段常用的术语。计划制订了,结果监控了、纠正也完成了。这个流程暗示着计划是正确的,而如果实际结果与计划不同,则是错误的。

4)适应:审核提交的结果、当前情况以及团队的绩效,必要时做出调整。

“适应”意味着修改或改变而不是成功或失败。如果项目的指导哲学认为适应变化比执行计划更重要,则将失败归罪于计划的变更是不会有任何结果的。非常特别的流程并不能从错误中吸取教训,而吸取教训是敏捷项目管理的关键。

自构想阶段以后,其循环通常是推测—探索—适应,每次迭代都不断对产品进行提炼。但要是团队收集到新的信息,定期地回到构想阶段也很有必要。

在适应阶段,需要从客户、技术、人员和流程绩效以及项目状况等方面对结果进行评估。该分析将会对比实际结果和计划的结果,但更重要的是,要根据项目得到的最新信息,思考实际的与修订后的项目前景。修改后的结果将返回、融入到重新计划工作中,开始新的迭代。

5)结束:终止项目、交流主要的学习成果并庆祝。

在某种程度上,项目根据开始和结束来界定。许多组织由于没有明确项目的终结点,通常在客户之间会造成理解问题。项目应该以庆祝方式结束。结束阶段以及每次迭代末尾的“小型”结束的主要目标是:学习并将学到的东西融入下一次迭代工作中,或者传递给下一个项目团队。




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