摘要：对于【信息系统项目管理师】软考考试而言，试题无疑是最重要的学习资料之一。在软考备考过程中，吃透所考知识点、熟悉出题思路，对我们提升分数的效果是最明显的，通过试题反复练习，还可以查漏补缺。今天，给大家带来【信息系统项目管理师】部分试题的详解，一起来看看吧~



1、某车间需要用一台车床和一台铣床加工A、B、C、D四个零件。每个零件都需要先用车床加工，再用铣床加工。车床与铣床加工每个零件所需的工时（包括加工前的准备时间以及加工后的处理时间）如下表：若以A、B、C、D零件顺序安排加工，则共需32小时。适当调整零件加工顺序，可使所需总工时最短。在这种最短总工时方案中，零件A在车床上的加工顺序安排在第 （请作答此空） 位，四个零件加工共需 （ ） 小时。
A、 1
B、 2
C、 3
D、 4

答案:C
答题解析:

以顺序安排加工A、B、C、D这四个零件为例，人们可以用甘特圈将工作进度计划描述如下：

其中横轴表示时间，从零件A在车床上加工开始作为坐标0，并以小时为单位。纵轴表示车床和铣床。
车床和铣床加工某零件的进度情况（从某一时刻到另一时刻）以横道表示。
在车床上，零件A、B、C、D一个接一个顺序加工，需要8+6+2+4=20小时。
在铣床上，零件A只能等车床加工完A后才开始，所以，其横道的横坐标为8～11；零件B只能等车床加工完B后才开始，所以，其横道的横坐标为14～15；零件C只能等车床加工完C后才开始，所以，其横道的横坐标为16～19；零件D只能等车床加工完D后才开始，所以，其横道的横坐标为20～32。
这样，顺序加工A、B、C、D零件总共需要32小时。
从上例看出，为缩短总工时，应适当调整加工零件的顺序，以缩短铣床最后的加工时间（车床完工后还需要用铣床的时间），并缩短车床最先的加工时间（铣床启动前需要等待的时间）。所以应采取如下原则来安排零件的加工顺序。
在给定的工时表中找出最小值，如果它是铣床时间，则该零件应最后加工；如果它是车床时间，则该零件应最先加工。除去该零件后，又可以按此原则继续进行安排。按此原则，本题中，最小工时为l小时，这是零件B所用的铣床加工时间。所以，零件B应放在最后加工。除去零件B后，最小工时为2小时，这是零件C所需的车床加工时间。所以，零件C应最先加工。除去零件C以后，工时表中最小的时间为3小时，是零件A所需的铣床加工时间。因此，零件A应安排在零件D以后加工。
这样，最优方案应是按C、D、A、B零件的顺序来加工，其甘特图如下：

在车床上，零件C、D、A、B一个接一个顺序加工，需要2+4+8+6=20小时。
在铣床上，零件C只能等车床加工完C后才开始，所以，其横道的横坐标为2～5；零件D只能等车床加工完D后才开始，所以，其横道的横坐标为6～18；零件A可以在铣床加工完D后立即开始（此时车床已加工完零件A），所以，其横道的横坐标为18～21；零件B可以在铣床加工零件A后立即开始（此时车床已加工完零件B），所以，其横道的横坐标为21～22。
这样，按C、D、A、B零件顺序进行加工，总共只需要22小时。这是最优方案。

2、（  ） 不属于编制人力资源计划的工具与技术。
A、 OBS
B、 RAM
C、 RBS
D、 SWOT

答案:D
答题解析:

人力资源计划编制工具有：
（1） 层次结构图。传统的组织结构图就是一种典型的层次结构图，它用图形的形式从上至下地描述团队中的角色和关系。用工作分解结构（WBS）来确定项目的范围，将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目的WBS。目前也可以用WBS来描述不同层次的职责。组织分解结构（OBS）与工作分解结构（WBS）形式上相似，但是它不是根据项目的交付物进行分解，而是根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。把项目的活动和工作包列在负责的部门下面。它的优点就是汇报关系特别清晰。缺点是谁具体负责什么工作，无法在上面标示出来，无法标示具体的职责、权力、能力和资格。
（2） 矩阵图。反映团队成员个人与其承担的工作之间联系的方法有多种，而责任分配矩阵（RAM）是最直观的方法。
（3） 文本格式。团队成员职责需要详细描述时，可以用文字形式表示。通常提供的信息有职责、权力、能力和资格。这些文档有各种称谓如职位描述表、角色－职责－权力表等。
（4） 项目计划的其他部分。一些和管理项目相关的职责列在项目管理计划的其他部分并做相应解释。
（5） 资源分解结构（RBS）用于分解项目中各类型的资源，除了包含人力资源之外还可以包括各种资源类型，例如材料和设备。
大多数项目会在某种程度上与其他项目类似，运用一个以前类似项目的相应文档，人力资源模板能有助于减少疏漏重大职责、加快项目人力资源计划的编制。
人际网络也叫交际。通过在本单位内或本行业内的非正式的人际交流，有助于了解那些能影响人员配备方案的人际关系因素。人力资源相关的人际网络活动包括积极主动的交流、餐会、非正式的交流和行业会议。
SWOT（优势、劣势、机会、威胁）用于项目选择。

3、因时间紧，任务急，经过评估，某智能监控软件涉及的图像传输速度与精度指标难以满足用户需求，故项目团队欲将该软件开发分包给技术实力很强的企业完成。这种风险应对措施被称为风险   （  ） 。
A、 接受
B、 规避
C、 减轻
D、 转移

答案:D
答题解析:

该风险属于校级风险，消极风险（或威胁）的应对策略：
A．回避（规避），是指改变项目管理计划，以完全消除威胁。项目经理也可以将项目目标从风险的影响中分离出来，或改变受到威胁的目标。例如延长进度、改变策略或缩小项目范围等。最极端的回避策略是取消整个项目。在项目早期出现的某些风险，可以通过澄清需求、获取信息、改善沟通、获得专家指导来加以回避。
规避风险的一个重要策略是排除风险的起源，即利用分隔将风险源隔离于项目进行的路径之外。项目风险管理20/80规律：项目所有风险中对项目产生80%威胁的只是其中的20%的风险，因此要集中力量去规避这20%的最危险的风险。
B．转移，是指把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。转移风险是把风险管理责任简单地推给另一方，而并非消除风险。转移风险策略对处理风险的财务后果最有效。采用风险转移策略，几乎总是需要向风险承担者支付风险费用。风险转移可采用多种工具，包括（但不限于）保险、履约保证书、担保书和保证书等。可以利用合同把某些具体风险转移给另一方。例如，如果买方具备卖方所不具备的某种能力，为谨慎起见，可通过合同规定把部分工作及其风险再转移给买方。在许多情况下，成本补偿合同可把成本风险转移给买方，而总价合同可把风险转移给卖方。
C．减轻，是指把不利风险事件的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内。提前采取行动来降低风险发生概率和/或可能给项目所造成的影响，比如风险发生后再设法补救，往往要有效得多。减轻措施的例子包括：采用复杂性较低的流程，进行更多的测试，或者选用比较稳定的供应商。它可能需要开发原型，以降低从实验台模型放大到实际项目或产品过程中的风险。如果无法降低风险概率，也许可以从决定风险严重性的关联点入手，针对风险影响来采取减轻措施。例如，在一个系统中加入冗余部件，可以减轻主部件故障所造成的影响。
D．接受，由于几乎不可能消除项目的全部威胁，因此就需要采用风险接受策略。该策略表明，项目团队已决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的合理应对策略。该策略可以是被动或主动的。被动地接受风险，只需要记录本策略，而不需要任何其他行动；待风险发生时再由项目团队进行处理。最常见的主动接受策略是建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险。
应对风险措施中：出售或外包将自己不擅长或自己开展有较大风险的部分委托他人帮助开展。