挣值管理（Earned value management，EVM）在专业的项目管理团体中正不断得到发展，现有相关文献主要关注促进其应用，并且阐述其在各种项目中的运用。本文将要阐述的是目前相关文献中少有提及的挣值管理知识，同时也是所有项目管理人员必须了解的十大要点。
（1）如果一个项目有范围、进度和预算，挣值管理就可以作为一个有效的项目管理工具。这是因为，只要项目的这三个要素可测量，不管项目的规模、类型和性质如何，挣值管理都完全依赖这三个约束要素之间的关系来描述项目的过去、现在和未来。
过去30年中，挣值管理的应用已经有力地证明了它的有效性，挣值管理作为一种项目管理方法，对项目成功的贡献也得到了验证。
（2）挣值管理原理是项目成功的可靠预测因素。挣值管理隐含的一系列规则均可在ANSI/EIA—740标准中找到，这些原理与项目成功有着强烈的正相关关系，这意味着在一个项目中挣值管理原理运用得越多，项目的成功度就越高。
（3）为了有效利用挣值管理，最重要的是需要专家计划。挣值管理是一个非常好的计划工具，目前大部分挣值管理的定义都忽视了这一点。例如，定义如下：“考虑到在项目的整个生命周期内对综合绩效的持续衡量，挣值管理是一种把项目工作的技术范围、进度和成本进行整合的方法。”
还有一个定义如下：“挣值管理是对范围、进度和资源进行整合并衡量项目绩效与进展的一种方法。”这两个定义都提到了衡量——一种监督和控制职能，而没有提及计划。然而，研究表明挣值管理最大的影响在于明确了将要完成的工作。
挣值管理对计划的重要影响在于使用“自下而上的详尽的工作分解结构（WBS）”来确定工作范围和预算。使用挣值管理需要彻底地对整个项目工作进行定义、制定进度和预算的能力，所以项目信息越详尽，使用挣值管理的频率就会越低。
（4）在协作型组织即存在团队合作和经常性沟通的组织中挣值管理能很好地发挥作用。由于挣值管理要求自下而上地定期搜集项目信息，并对其进行综合、分析和传播，所以这种方法需要整个组织具有很高的协作和沟通水平，从而产生及时的挣值管理数据。
在大型项目中，由于项目团队成员来自不同部门甚至不同公司，高效的合作和沟通联系变得尤其重要。项目计划制订者、工作成本专家、工程师、职能经理、计划和控制专家以及其他关键项目人员在整个项目生命周期中都需要频繁而紧密的联系。
（5）挣值管理与其他项目管理技术互相映衬。虽然使用挣值管理的项目从业人员高度认可它，但挣值管理只不过是众多项目管理工具之一，并不能孤立地去使用它。经常与挣值管理一起使用的一项技术是关键路径法（Criticalpathmethod，CPM），挣值管理中的WBS活动可以容易地转变为一个项目网络，由此决定关键路径。
挣值管理和关键路径法这两种技术是相辅相成的。其他可以和挣值管理一起使用的技术包括甘特图、平衡线图和里程碑图，以及标准的延时影响分析技术、工作授权法、质量控制技术和决定管理储备量的方法等。把挣值管理与其他被普遍接受的技术联合使用提高了所有技术的效果。
（6）挣值管理的度量标准非常可靠。挣值管理最显著和独特的特点就是它用来评估和预测项目绩效的度量标准，这一度量标准多年来一直是项目管理文献中的一个研究主题。它把项目绩效的三个维度（范围、进度和成本）融合到统一的项目度量指标中，这不仅使其与其他绩效衡量方法相区别，而且已经证实了它的切实可行性和准确性。
20世纪90年代早期美国空军进行的研究表明，当一个项目完成20%时，项目的累计成本绩效指数（CPI）在项目剩余部分的变化不会超过±10%。一方面，稳定的CPI表明对项目的管理控制有效；
另一方面，如果项目在完成20%时从财务上看运行不良，那么它一般不会随时间而变得更好，除非采取重大的纠正措施。不管在哪种情况下，只要恰当地开发和计算，就可以依靠挣值管理的度量标准来了解项目绩效。
（7）合同类型不会影响挣值管理的收益。自从挣值管理与最初美国国防部（DOD）的早期政策这一背景脱离后，挣值管理适合在成本加成合同项目中应用这一观点就开始流行。
大部分大型公共组织如美国国防部政策的制定必然是对各种机构、行业、国会监督部门以及可用资源等各方利益进行平衡的结果。美国国防部在30%（或者更少）的合同中使用挣值管理是所有相关方都可以接受的一个权衡结果，并没有完全反映挣值管理的用途。
最近的研究表明，实际上挣值管理的收益在范围、进度和成本都固定的合同项目中更大，这说明不管合同是什么类型，挣值管理对任何项目都是有效的。
（8）在项目进行过程中调整挣值管理不是一个好主意。对于使用挣值管理进行项目管理所带来的每一个收益，如果试图改变挣值管理，都可能带来同样有害的影响。挣值管理会极大地影响项目工作范围及预算定义的方式，对项目进度制定的影响则较小，主要原因是挣值管理需要一种“自下而上”的方法，通过使用“以可交付成果为导向”的WBS来定义项目工作的全部范围。
试图为进行中的项目重新定义其挣值管理的工作范围无异于一场灾难，这不仅会干扰工作，而且会扰乱组织、资源、沟通、里程碑、预算和进度，并最终破坏项目绩效。实施挣值管理的时机应该是项目的预计划阶段，即项目启动阶段。
（9）为了最大化收益，可以单独强调挣值管理的某一技术细节。挣值管理有三种主要技术，即WBS、S曲线及其统一度量标准，可以根据不同的项目环境，在不同程度上单独强调某一种技术，从而保证最佳的项目计划、实施与控制。例如，在成本加合同项目中，有一种控制成本的方式是遵循“时间就是金钱”的逻辑来控制进度。
挣值管理的使用者发现，WBS非常有助于制定项目进度，这反过来又能更好地控制时间，从而更好地控制金钱。类似地，实践表明挣值管理的度量标准在固定总价合同环境中对评估和处理分阶段付款需求非常有帮助。在必要的时候单独关注挣值管理的这三种主要技术将有助于最大化项目成果。
（10）为了提高人们对挣值管理的接受和认可程度，需要自上而下积极的支持。 “有测评才会有执行”这一说法在企业项目管理中有一个推论，即“技术有推广才会有应用”。当挣值管理得到企业高层管理者的支持时更容易被接受和使用，一个明显原因是挣值管理需要时间和资源才能实施。
在简单的项目中，挣值管理可以使用易于得到的工具如MSExcel¨和MS Project¨来实施。在复杂项目中，就需要更尖端的技术、更精密的核算和更好的组织支持。不管项目规模大小或者项目类型是什么，所有项目人员都需要接受挣值管理这种方法的培训。
组织高层支持挣值管理需要长时间的努力，要使挣值管理成为一种大家普遍使用的工具还有很长一段路需要走，要提高组织项目绩效也还有很长一段路需要走。