【案例正文】
　　某公司承接国内一电信运营商增值业务管理项目，工程耗时一年多，项目已通过初验，公司与集团总部签定的项目合同，但项目由总部下属一间公司负责运维，项目已基本完成初期需求，但迟迟无法终验，处于僵持状态。无法验收的大致理由：
　　1)验收主体不清，总部与运维公司互推，致使终验过程无人发起

　　2)系统尚存在种种问题或功能的不合理

　　3)业务有变化调整

　　公司内部PMO不断催促项目组完成终验，但因为种种原因，项目终验无法推进，二期新的项目又无法开展，由于项目僵持，使公司的研发部门缺少热情

　　集团总部不断有新的业务需求提出，系统要不断进行开发完善，但所有工作量都没能在合同上落实。

分析1：针对这种情况可以分以下几步走:
1、由开发项目经理协调某电信运营商总部与运维公司的项目经理，沟通进行确认验收主体；按规则应该先与总部的项目经理沟通，因为是与总部签定的合同；经总部相关领导确认后验收主体可以是运维公司。
2、确定验收主体后，与验收主体沟通，确认相关现在尚存的问题是放到二期解决还是解决后再验收；
3、新业务或新需求与验收主体的项目经理沟通放到二期实现。
至于公司PMO及相关干系人可以通过沟通的方式进行解释和调解，必要时可以进行针对项目干系人进行项目情况信息流转。

分析2：前提:请多站到客户的角度上考虑，协助客户解决困难
从各种渠道收集更多无法验收的原因，确定最重要的无法验收原因是否确定是正文提到的三点.

1.从各种渠道了解到验收主体领导人，项目干系人,死磨硬泡一定要见到他.没时间等，一天不行两天，给相关干系人群发邮件当然包括自己公司相关部门，讲自己的验收跟踪过程。
2.有问题解决问题，（客户接口人也许已经对己方的接口人失去信任与耐心了）制定好己方责任人是己方的问题立即解决，一定要拿出彻底解决问题的态度，不能给客户找出一点借口，超出合同范围问题，询问是否可以二期解决，不行的话，如果公司还要接他们的项目的话，牺牲一部分成本为他解决核心的功能或超出的需求当然要是可控的，成本可接受的
3.站在客户角度上多为他考虑，同时多沟通，想尽一切办法让他知道我们的难处，让他们不好意思，被我们想尽一切办法推进项目的行动感动。人都有恻隐之心的~ ,当然这一切要可控的，成本可接受的