阅读以下关于信息系统项目管理过程中风险管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

8.3.1案例场景

    信息技术有限公司(CSAI )具有良好的政府背景，主要承接政府电子政务工程，管理机制灵活，人员技术过硬。

    近期承接某政府B的电子政务工程，政府B先支付部分款项，CSAI任命C作为项目主管。由于B初次实施电子政务，对其功能不是太清楚，提出的需求也不是太明确，C花费好长时间、用了很多方法进行需求分析，需求基本明确后开始开发。由于开发过程中用户需求经常变更，加重了项目组的工作量，

    原定4个月就完成的项目，搞了6个月才完工。

    项目完成后进入试运行实施阶段，由于CSAI和政府B关系比较紧密，所以政府B一直没有支付剩余的全部款项；对于实施中某些需要政府牵头的事情，如服务器安装、培训等，政府B经常以领导近期忙、需要开会讨论等理由搪塞，结果造成整个实施进度的拖延；政府主要领导对这个系统的指指点点，随便一句话，就要进行需求变更，导致项目试运行一直无法结束；政府B没有项目周期的概念，对合同规定的验收等反馈不予回应，需要企业A的高层领导亲自协调。源于此，项目组成员十分不满，C也十分苦恼。

    【问题1】(8分)

    如果C想快速结束这个项目，请用300字内讲述应该怎么处理。

    【问题2】(8分)

    在现阶段电子政务开发和实施过程中，如何应付政府领导的长官意志和政府工作的拖沓作风，试用450字内回答。

    【问题3】(9分)

    电子政务承办机构在电子政务信息化实施过程中，为了避免项目失败，同时也为了获得收益，需要解决政府机关对于电子政务理解的哪些误区，试用300字内回答。

8.3.2案例分析

 【问题1】

  　本题考查考生在电子政务开发中应对项目收尾过程中风险和冲突的能力。要想回答好该题，考生需要熟悉电子政务开发的特点和沟通技巧。

    (1)项目结束基础是政府主管领导要有一定的信息化基础知识，消除对电子政务认识上的误区，真正理解电子政务的本质和作用，让他们认识到电子政务是他们以后工作中不可缺少的部分。这样才能发挥他们的主观积极性，结合实际情况，提出他们真正需要解决的问题；而不是依靠他们的长官意志，提出一些不切合卖际的、易变的需求。要实现这一点，需要项目经理安排人员定期到政府机关进行信息化普及培训。

    (2)项目结束关键是项目经理和公司主管上级的沟通，使其产生迫切的结束需求，并准备好项目结束所需要的文档资料，如：项目章程、项目范围说明书、项目管理计划、合同文件等，让主管上级和政府机关电子政务主管领导交涉。

    (3)项目结束的核心是政府主管领导按照合同和计划办事，积极参与项目结尾过程。项目移交试运行以后，要给政府主管领导培训项目管理相关知识，使他们意识到项目验收的重要性，意识到无限制地拖延下去会对政府机关的权威、形象和公司的收益造成不好的影响，利用他们的主观积极性克制拖沓的工作作风。

    【问题2】

    本题考查考生在电子政务开发应付政府领导的长官意志和政府工作的拖沓作风的能力。要想回答好该题，考生需要了解我国电子政务系统开发和应用的现状、特点、沟通技巧、合同管理方法、需求变更方法、验收管理方法等内容。

    该案例是目前电子政务软件公司面对的一个典型问题。国内某些政府部门拖沓的工作作风和长官意志，使IT业内人士感到无所适从，这也是许多电子政务项目没能取得预期效果的重要原因之一。但作为项目结果的接受者，客户的要求应该是放在第一位的，项目是为了客户而存在的，应付这种情况带来的风险正是一个成熟的项目团队需要具有的能力。

    首先，所有从事电子政务软件开发的公司必须对中国电子政务建设有一个明确的认识。即电子政务建设是伴随中国政府机构和管理体制改革而进行的，改革才是目的，电子政务软件的开发和建设只是手段；对于不断快速变革的体制，项目需求不变是不可能的，而且客户的特殊身份决定了必须用不同方式来约束客户需求的变化。

    其次，中国各级政府部门的信息化管理水平还是比较低的，网络化办公的意识还基本没有，在基层政府部门尤为突出一。在这样的客户面前，技术业务人员必须有耐心，帮助政府部门普及信息化教育，讲解语言尽量大众化，不要用太多的专业名词。只有提高政府人员的信息化意识，才能够消除政府机关和软件公司的沟通鸿沟，淡化政府领导的长官意志，转变政府工作的拖沓作风。

    电子政务建设是“一把手”工程，只有得到政府主要领导的支持，电子政务建设才能顺利实施。因此对政府主管领导的培训及其重要，要尽一切可能、一切机会向他们灌输信息化思想，注意沟通，要让他们在思想上接受电子政务。在当代中国，政府工作特点是垂直式上行下效关系，而且这些年随着公务员制度的诞生，大批年轻人进入政府机关，他们伴随中国互联网发展而成长，思想活跃，易于接受新事物，是实施电子政务的主力军，只要上级领导决定实施电子政务，他们会义无反顾执行。

    项目经理要注意和政府机关及时沟通，遇到问题要及时协商和解决。实在无法解决的问题要请示企业上级领导，通过公司高层领导和客户领导的密切沟通和交涉，大部分问题会友好解决，项目也会顺利验收。

    电子政务系统开发的关键在于“制定阶段目标”。公司要先将电子政务系统的特性与客户在理念上进行沟通，双方达成共识：理想、完善的系统是不存在的。改革在深入，认识在提高，技术在发展，系统也会不断地调整下去，只有在应用中，系统才能得以完善，工作人员的认识和水平才有所提高，转而提出更切合实际的需求，而不是施展长官意识随意提出系统更改要求。

    与客户达成共识后，用户提出需求变更时一般有两种应对方法：其一，接受变更，立即执行；其二，接受变更，后期项目统一执行。这样既保持了客户的良好关系，又避免了当期目标的拖延实施，造成项目延误。

    项目实施中的关键环节要特别注意：合同的目标和工期，要明确阶段；需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议纪要；阶段验收前，文档要齐全，阶段目标要保证实现，后期目标调整要有承诺。

    阶段验收十分必要，要使政府部门认识验收重要性，制定合理的项目验收计划可以制衡政府拖沓作风，考虑现阶段实际情况，阶段验收计划要有柔性，一方面考虑政府对电子政务理解的滞后，不可操之过急，另一方面又要防止无限制的拖延。

    【问题3】

    本题考查考生把握当前电子政务建设现状和根源的能力。要想回答好该题，考生需要了解当前鱼待解决的政府机关电子政务认识上的误区。

    在现阶段电子政务实施过程中，政府机关存在一些不切实际的想法和误区，给工程实施带来一定影响。为了保证电子政务顺利实施，必须改正想法、消除误区。

    (1)形象工程问题。许多领导认为信息化只是形象工程，解决不了什么事。很多机构实施“信息化”的目的和意愿并不是利用信息化提升管理、实施根本的业务流程再造。有的纯粹是为了所谓“领导工程/面子工程”，迫于行政压力或者舆论压力而实施；有的是为了炒作，获取在社会舆论中的形象；还有的机构实施“信息化”的初衷只是为领导或者高层提供“信息简报”。这些都是对“信息化”的误解，必然不能从根本上提升管理水平。

    (2)技术与决策的关系问题。信息系统是七分管理，三分技术，IT人员只是对系统的技术支持，而各级管理人员、尤其是最高决策者是实施工作的领导与主要参与者。很多领导认为信息化改造工程是技术部门或者信息化部门的事情，或者就是简单地上一两套信息化软件。实际上，信息化改造涉及到管理和业务流程的方方面面，它不是简单的修修补补，而是要对政府机构的整体改造，是一个“脱胎换骨”的过程，这样才能根本上让电子政务工程产生效益。

    (3)一步到位的问题。许多领导同志认为信息化是一步到位工程，这本身就是误区。信息系统只是政府管理工作的一种辅助性手段，信息化不是一步到位工程，更不是“交钥匙”工程，而是一种长期的、不断改善的系统工程。因此，要选择实力强、服务好的供应商，建立长期的合作关系，在信息化建设过程中根据自身条件整体规划、分步实施，因地制宜。

    (4)信息上载和信息安全问题。在我国有些许多政府部门的观念中，上网的全部过程和目的似乎就是注册域名、建立网站、发布信息。不少政府网站建立后所发布的信息和消息一两年没有变化；许多政府承诺的服务在网站上一应俱全，但实际操作中还是老一套；许多政府部门以信息安全为借口，将本来可以共享的信息拒绝上网。这些问题都使电子政务的功能没有得到真正发挥。

8.3.3参考答案

       【问题1】(8分)

    (1)项目结束基础是政府主管领导要真正理解电子政务的本质和作用，提出他们真正需要解决的问题，而不是依靠他们的长官意志，提出